周其仁：优秀企业家如何把潜在用户变成客户？

日期：2018-03-09       来源：新华网 思客

周其仁在首届中国制造论坛上发言。

       “买我东西的人叫客户，但是很多人没有买我的东西，却要用这个东西，这是用户，用户由于一定限制可能现在还用不起我的东西。而优秀的企业家会一直琢磨这个事情，会把潜在需求开发出来，把潜在用户变成客户。”1月14日，北京大学国家发展研究院教授周其仁在“2018中国制造论坛：全球制造业变局下的新产业革命”上如此表示。

　　周其仁认为，我们经过这么多年高速增长，明显满足不了的需求看不到了，什么是潜在需求？优秀的企业家会一直琢磨这个事情，会把潜在需求开发出来，把潜在用户变成客户。做企业搞创新，兑付成本，要把用户放到前头来，要成为企业家日思夜想，加以琢磨的对象。而所谓的新技术，是用来解决问题的，不是为新而新的，为新而新把握不住新到什么程度最好的问题，会迷失方向。

本文根据周其仁发言实录整理：

企业必然会遇到“成本诅咒”问题　　

　　我今天的发言题目是《对潜在需求作出更积极的反应》。美国等已陷入经济困境的老工业区给我们后工业化国家带来哪些思考？这里面包含一定的经济逻辑，这个逻辑就是我们每天打交道的成本曲线。我们的经济活动就是以本博利，没有不花钱的事情，所有成本降了后还会升上来，降到最优点后在边际上一定会升起，无一例外，对于一个人、一个家庭、一个地区、一个国家都是如此。

　　我很佩服任正非，他最厉害的地方是哲理好，他说所有的中小企业最后都会死，我们在努力让它晚死一点，向死而生。所有物质最后都要解体，除非有对冲的东西放进去，经济活动兑付成本，成本线降了，但是升起来的时候企业又会有新的挑战。因为无数企业在竞争降低成本，无数企业在跟成本上升做斗争，谁把成本控制得高一点，谁就有可能出线。

优秀的企业家懂得开发潜在需求

　　为什么创新很重要？因为世界在变，所有要素供应在变，市场需求在变，如果我们不能以变对变，就没有办法解决问题。我们在座每一位企业家没有公开说不要创新，问题是创新仅仅就是“新”吗？新的技术一定会在商业上成功吗？新的材料一定会让我们的成本曲线抵抗住诅咒吗？商业实践告诉我们不一定。

　　如果我们下决心创新，怎么创新？拿什么东西牵着创新往前走？2017年7月和2018年1月我有机会访问佛山，我先讲讲潜在需求的概念，我们经过这么多年高速增长，明显满足不了的需求看不到了。什么是潜在需求？比如说一把剃须刀，是在欧洲发明的，非常贵，因为是一体的，所以需要别人给你换刮刀，不能自己换。美国的工业革命特点就是把欧洲少数人的消费品变成大众消费品，吉列先生发明了一次性瓶盖技术，后来把一次性概念引进到这把刀上，这个刀片是一次性的，用一次换一次，因为一次性，所以制造成本非常低，买回来刀把，一个礼拜买一次刀片，原来买不起剃须刀的人就能买得起了。刀把和刀架定价准则不一样，刀把零利润，你买了一刀把，每礼拜就会买我的刀片，虽然刀片单价便宜，但毛利率高，这种方式成为很多行业后来打新市场的招数。

　　我们要知道什么叫客户？买我东西的人叫客户，但是很多人没有买我的东西，却要用这个东西，这是用户，用户由于一定限制可能现在还用不起我的东西。优秀的企业家会一直琢磨这个事情，会把潜在需求开发出来，把潜在用户变成客户。做企业搞创新，兑付成本，要把用户放到前头来，要成为企业家日思夜想，加以琢磨的对象。

从佛山案例看如何挖掘潜在需求

　　我们所谓的新技术，是来解决问题的，不是为新而新的，为新而新把握不住新到什么程度最好的问题，会让人迷失。从市场的角度，佛山有非常多接地气的、实实在在的企业家，他们能找到创新的方向。

　　第一个，是利迅达。利迅达原本是做钢材生意的，怎么会变成机器人公司？它原来的车间里也没有机器人，现在变成拥有很多机器人的领先企业，主要做不锈钢，这是佛山地区的传统产业，但是不锈钢的加工过程，如果我们不靠近它，是不懂的。生产不锈钢的工人随着中国劳动力市场和人口红利的变化，越来越难招，招不到工人怎么会有货？后来在欧洲寻找机会的过程中开始卖机器人，一下子成为一个机器人公司的领军者，它对佛山制造业的贡献巨大。

　　利迅达的商业模式一推广，发现不光是使用不锈钢的工厂需要机器人，整个佛山地区和珠三角的产业转型都需要机器人，但是我们需要的机器人是中国制造业需要的机器人，跟欧美大批量生产出来的机器人之间不一定对得上，中间需要转换，这个转换就是需求。你也可以说利讯达没有造机器人，无非就是中间者，但是从经济学角度评价，它的贡献非常大，非常值得学习的就是把客户的事看成是自己的事，然后开发出新的机会来。

　　我们再看一个案例，佛山有一个团队，为了一套厨房用具而组织一个团队，深入十个省三十个城市两千户人家去做访问和调查，回来一分析发现，产能过剩的产品已经是市场上到处推销的产品，还有很多没有满足用户要求的。很多家庭主妇认为，在中国烧菜，火的变化是一门艺术，做一顿饭平均有27次弯腰去调火，弯惯了不觉得是问题，觉得是锻炼身体，但是这个团队认为这是一个痛点，炒菜在中国厨房是经常性的活动，当要洗锅换下一个菜的时候，火怎么调？这个团队做了大量的动作分析和用户行为分析，后来把蓝牙设备加在了锅上，遥控器在锅把上。

　　这个团队叫东方麦田，是一个工业设计公司，这家公司重新改变了我对工业设计的认识，工业设计公司不仅仅是做产品外观、营销发布会、做广告，还要深入到产品里头，深入到产品工艺过程、制作工作、使用过程、消费过程中，每一个过程都要设计，都要用理性的理念重新研究怎么能够让消费者用得更加舒服和便利，这就是潜在的需求。明面上的需求是灶、锅、油烟机，但有很多潜在的需求，需要去分析。

　　当前物联网是非常潮的一个概念。宝洁的口红是怎么卖的？放在货架上让消费者去挑，晚上结算才知道红的卖掉多少，紫的卖掉多少。经过统计分析就知道，最受欢迎的口红，上午十点就卖完了，商店不知道，工厂不知道，怎么对需求做出灵敏的反应？后来宝洁用了无限射频技术，卖掉一个口红有一个信号，可以集成到后台，这样信息捕捉就很及时，这个概念一般化后，就变成了万物互联。这个例子是所有中小企业、销售员、工程师、生产车间都有可能发现的，所以很多解决困难问题的力量就在我们周围，问题是你能否挖得出来。

　　飞鱼电子商务有限公司的创始人年龄不大，但是经历的苦难是我听过少有的，经历种种磨难后逼出一条路做电商，这个团队自己研究潜在客户，首先如果这个产品是美的生产的就不去碰，其次太小的产品不值得做，淘宝上无数的产品做不出名堂，所以要做半大不小，大品牌没有下手，但是有一定市场份额的产品，最后他们挑中北方用的加湿器。

　　我是北京人，北京干燥，冬天就开一个加湿器，研究一下加湿器可以列出好多痛点，也许消费者习惯了不觉得痛。比如说，加湿器要翻过来加水，加完水又翻过来，外观上也比较难看。飞鱼的这款加湿器从上头加水，现在这家公司已经做到70亿，证明市场里只要用心研究用户潜在需求，就有可能对付“成本的诅咒”。所以飞鱼电商做出了一款好产品，把原来不是自己客户的人变成了自己的客户。

　　还讲一个故事，是精艺金属股份有限公司，这家公司已经上市了，我很佩服这个公司的老总，非常有见识，做任何东西，都做得有过人之处，不行就改进。很多家电都需要铜管，他带头做研发，做了一个铝和铜合成的产品，在空调机里面，好处是成本低，但是没有办法回收利用，因为你要把它切开，铝归铝，铜归铜，他做铜管，他替空调机的厂研发这个关键的部件，全铜的可以回收再利用，符合环保要求。

　　他每次开发新产品，都要用到新的设备，如果制造商满足不了，他就自己研发设备，这还没有完，他把自己研发生产出来的新设备再卖给对手，卖给其他制铜企业。

　　我问他，你卖给竞争对手，他就可以提高生产效率，提高成本了，这样你不吃力吗？他说我就要这个吃力，因为他追，我才能再往前走。他是把对手当客户的，所以做商业活动，它永远会有更高的境界，你只要用心去研究和琢磨，就不会被那条成本曲线打垮。

　　最后要讲到美的，我是两年前去访问美的董事长方洪波，我印象最深的不是他将美的做得多么高大上，成为国家产业的一张名片，重要的是这个成绩是怎么来的。方洪波接手美的以后，第一条重要经验就是退掉六七千亩地作为研发资金，第二条是主动把一些客户让给别人，停掉技术含量不高的产品。

　　做这些事是不容易的，一条生产线就是一支队伍，就是一些岗位和收入，他重新调整，手指不收拢，拳头是打不出去的。珠三角地区有很多“鸡肋”产业，没有多少收入，靠惯性在支配，因此要学美的，不值得做的事情要断掉，这样才能做新的、有意思的事情，广东话叫“一鸡死一鸡鸣，一鸡不死，一鸡不鸣”，你让一个更有竞争优势的鸡叫，原来的鸡要让它停，拖泥带水的做法会妨碍中国制造业进步。

企业家要坚守在创新链无可替代的岗位

　　企业家有的是发明家，但大多数不是，企业家要搜索市场上有什么新技术，为谁搜索呢？为潜在的客户搜索，我不是为技术而技术，也不是为新而新，新技术要解决问题，新要新得恰到好处，太新也是灾难。

　　如果现有的技术没有，就要组织研发来满足潜在的需求，企业能抓得住这个需求的痛点，然后要关注有什么新的应用。创新是一个长长的链条，这个过程中需要有天才、有技术狂人、要有创客，要有各种角色，但是离不开企业家，因为如果没有企业家，眼花缭乱的技术最后不能变成产品，不能去满足需求，它就不是经济活动，它就是一个纯粹人类智力的表演。

　　我们现在已经出现了这个现象，眼花缭乱的东西弄得我们心慌意乱，甚至弄得我们觉得非常焦虑。慢天乱飞的东西如果不落地，不变成有效产品，不源源不断地开发客户、用户，是没有多大意思的。

　　三十年前客户的要求很明显，供应严重不足，所以要敢为天下先，敢对明显的需求做反应，企业就做起来了。今天新的情况是什么？明显的需求都满足了，潜在的需求正在源源不断地产生，这中间永远有企业家不可替代的职能。

美国经验：如何把“锈带”变成“脑带”？

　　最后我讲一讲美国怎么对付“铁锈地带”的策略，美国真正值得注意的反应方式是把“锈带”正在变成“脑带”，用脑力驱动美国工业往更高的层次走。美国新的生产力在空间上都是这个布局，几千个公司，国防部的订单，地方政府，各种需求，金融、法律、设计、创意，凑到一起，跟象牙塔里发现那些原理的脑力活动高频互动，更迅速地把这些想法、认知世界、自然界的规律，认知人的心理的规律，所有的因果联系转成技术、转成产品、转成市场，这是美国真正值得注意的打法。

　　讲到这里，我讲一个美国的故事，是我在访问美国高科技企业时受到的触动。有两个盲人，吃的冰棍是电子冰棍。美国有一家公司利用科学家对视力研究的原理发现，人的眼睛是一个通道，真正成像是在脑子，几百万人眼睛坏了，脑子没坏，另外找到一个通道，他就能看见世界。这家公司发现人的舌头底下最敏感，所以做成电子冰棍让盲人含着，里面有两个摄像头，3D的影像一进去，就让盲人看见世界了，这个产品在中国和美国的药监部门都已经批准上市，北京的生产基地已经落地，应该不到一年就可以量产，北京的盲人学校已经做过测试，盲人孩子第一次看见了色彩和文艺表演。什么意思？这都不是潜在的需求问题了，美国能从原理当中找到新的技术方案，这点我们作为后起的国家要特别的重视。

　　我在佛山的实践经验当中，看到了中国制造的未来，一头往潜在需求一步一步地深入进去，另外一头我们为了满足需求，改善企业组织，加强企业的响应能力，发现新技术，搜索新技术，发现新原理，利用新原理，企业家永远夹在中间做两头的工作。