量子领导力：面对员工，放手或许也是一种美

日期：2018-05-02       来源：新华网 思客

    信息时代，万物互联，“跨界”成为新玩法。本期听到就为大家介绍一个横跨量子物理学和企业管理学的创新理论——量子管理学。

　　来自英国的企业管理专家丹娜·左哈尔是量子管理(Quantum Management)理论的奠基人，就是这位女士将这两个看似天差地别的领域融会贯通，形成一套创新的思维框架。量子管理思维近年来在管理界引发了深远影响。

　　那什么是量子思维（quantum thinking）呢？为了方便大家理解，左哈尔提出了一个相对概念——牛顿思维（Newtonian thinking），我们不妨这两者对比分析看看。

量子思维 VS 牛顿思维

　　牛顿思维是诞生于17世纪工业时代的一套世界观，认为世界是由“原子”所构成。原子和原子间，就像一颗颗撞球一样，彼此独立，即使碰撞也会立即弹开，所以不会造成特殊的变化，世界因此也将日复一日地稳定运作。

　　而20世纪初期兴起的量子思维，则主张世界是由粒子组成。粒子就像一个个能量球，碰撞后并不会简单地弹开，有些反而会融合。不同的能量也会产生难以预测的组合变化，衍生出各式各样的新事物。量子思维认为世界是不确定的，很多事情是不可量化的。

　　工业时代，牛顿思维为企业提升工作效率立下了汗马功劳。在机械化大生产的背景下，凡事大都有秩序，呈现规范化，只要企业控制得好、管理得好，就可以达到想要的目的。因此牛顿思维盛行一时。

　　可是进入信息时代，最大的特点就是不确定性。如果企业不能快速响应社会变化，就很容易被淘汰。

　　日本企业的管理方式曾经是业界典范，他们结构性强，分工细腻，在稳定的经营环境中有着极高的效率。但是环境一旦发生变化之后，日本企业的“大企业病”就非常凸显。就像一只行动困难的大象，不是被人超过，就是任人宰割。例如松下电器看不清DVD潮流趋势，还在老产品录像机领域过分投资，导致企业陷入危机；吸取同行教训的夏普倒是赶上了时代潮流，拿出几万亿日元大举投资液晶屏，但反应速度太慢，市场早已被韩国三星抢占一空，夏普也最终无奈被富士康收购。短短20年，日本企业在“财富世界500强”榜单上的数量就锐减一半。

　　不同的时代，就要有不同的世界观。牛顿思维没有错，只是不适应当下现实。我们需要转变思维，用量子世界观的思维框架去思考问题。

　　量子领导力是依托量子思维发展出的是一种新型领导模式，能够创造性地适应快速和复杂的变化。那么如何构建量子领导力呢？左哈尔提供了三种思维方式供大家借鉴。

构建量子领导力的三种思维

　　第一个是培养问题思维。我们一般人的思考路径都是发现问题并提供解答，落脚点在答案上；但量子思维领导者认为解答是为了更好地发现问题，落脚点在问题上。所以量子思维领导者不提倡寻找最优解，而是鼓励多种策略解决问题，并且在不断寻找创新解决路径的过程中，发现新问题，提出新挑战。以一种“居安思危”的方式推动企业前进。

　　家电品牌A.O.史密斯就非常鼓励员工发现问题，而且员工只要提出即可，甚至不必思考解决方案，解决方案会由专门的小组牵头处理。如果问题解决后能够给企业带来经济效益，那么该员工就可以得到相应的奖金。A.O.史密斯总裁丁威透露，仅仅这一个政策，就在去年为公司带来了3000万元的经济效益。

　　第二个思维是去中心化思维。牛顿思维领导者讲究层级制度，强调“自上而下”的管理。而量子思维领导者对等级的依赖程度远远没有那么高。当然，量子思维领导者也必须做出最终的决定，但他把员工看作一起创新的合作伙伴，并且广泛运用他们的专长。量子领导力思维认为每个员工都是参与者，没有旁观者。领导者会给员工更多的主动空间，让他们自行搭建工作框架，自行组织实践，“自下而上”地推动企业发展。

　　左哈尔在中国考察时，看到海尔的“小微模式”非常兴奋，她认为这就是自己寻找的量子企业。左哈尔还在在《量子领导者》一书中文版的扉页上印有一句话：“写给张瑞敏先生，本人对他的量子视野及实践的勇气深表敬佩。”

　　什么是“小微模式”？“小微模式”是海尔2014年里的一个标志性战略性动作。海尔把公司分成了4000多个业务组，每个业务组都是独立的个体，有不同的产品、员工和消费者，同时组与组之间也彼此相连，互相合作。仅仅一年，海尔就有100多个小微企业的年营业收入超过1亿元，整个海尔集团的全球营业额同比增长了20%。

　　最后一个思维是利他思维，它被北京大学国家发展研究院BIMBA商学院的杨壮教授喻为量子领导力的核心。利他思维鼓励领导者为员工、客户和竞争对手考虑。“利员工”和“利顾客”很容易理解，那为什么要“利对手”呢？

　　杨壮认为，牛顿世界讲竞争，量子世界讲合作，互联网时代大家都在一个网中，你中有我，我中有你，今天我把你击败，明天可能也会有同样的结局。日本企业家稻盛和夫的核心经营理念就是“利他经营”，他在企业运营的过程中，能够与他人保持一定的合作，同时也给他人留一定的空间。所以2011年稻盛和夫在拯救日本航空的过程中，很多人都伸出了友谊之手，使得稻盛在14个月的时间里，帮助日航从年亏损144亿人民币，强势逆转为年盈利150亿。

　　杨壮就非常推崇稻盛和夫的利他思维，他是这样说的：

　　稻盛和夫所讲的一个人真正地利他，最终还是会对你自己的企业带来价值。一个小小的企业如果说总是在一些很点滴的事情上占小便宜，在很多问题上不愿意吃亏、不愿意付出，最终肯定会遭殃。

　　所以利他终究是最大的利己，这不是简单的道义问题，这是一个大智慧。

　　我们来总结一下这三个思维方式。第一，对于领导者而言，发现问题往往比解决问题更重要，这是企业不断发展的动力；第二，面对员工，不妨多给他们一些发挥空间，让员工的创新能力得到释放；第三，在市场竞争激烈的大环境下，跳出固有认知，经常站在员工、消费者和竞争对手的角度去思考，会让企业更具生命力。