近年来，随着劳动力和土地等要素的成本上升，经济增速放缓以及利润水平低下等情况，中国制造业正从过往追求规模的增长模式转向提升效率的增长模式阶段。

为了提升效益，中国制造业必须直面转型升级课题：如何才能提升中国制造企业的制造效率？制造企业要面临的挑战是什么？痛点是什么？为此，本期专家圆桌邀请了两位业内专家来进行分析解读。

现状与挑战

世界经理人：据你的观察，目前来看，中国制造业的效率在全球制造业处于何种水平？与发达经济体之间所形成的差距，主要是由哪些方面所造成的？

陈兆丰：从制造效率的角度来看的话，我认为应该把制造业划分为价值链的三个主要环节，包括上游的研发设计环节，中游的供应链管理以及工业生产环节，以及下游的品牌营销和产品销售环节。

从全球来看，中国制造在这三个价值链环节的效率是处于不同水平的。第一，工信部苗部长也说过，全球制造业分为四级梯队，而中国处于第三梯队。为什么呢？主要还是因为我们的研发技术在很多领域投入较少，所以我们掌握的核心技术和专利也较少。中国制造给大家更多的还是“代工”的印象，也就是处于中低端的制造业。当然，中国也有高端的制造业，具体要看是哪一行业，比如电信5G技术。

从制造和供应链管理的效率来看，普华永道做过全球调研，我们认为，中国制造在这个环节上的效率在全球范围内处于中等水平，但跟全球最领先的制造业相比，还是有一定差距的。而在某一些领域，中国制造的整体效率则处于中上水平。因为中国的某些工业品品类，它的产业上下游供应链集群比较完整，所以相对来说，整体的效率会比较高。

从下游的品牌、渠道来讲，我们在电商渠道方面其实是领先于世界的，但在产品品牌方面，或者说BtoB的一些渠道管理方面，还是相比领先的国家而言有一定的差距。中国制造的品牌价值还没能体现出来，更多的是依赖于一些渠道商的协助。

许海平：我国和发达经济体的差距主要体现在三个方面：

第一、我国工业基础薄弱。虽然改革开放40年来我们取得了不少的进步，但是相比西方发达经济体的百年工业发展历史，我们还是积累不足，更多的是依靠人口红利和“市场换技术”发展起来的。

第二、科研投入偏少。相比欧美国家，我国的研发经费在GDP的占比还是偏低，虽然有华为这样世界一流的企业，但是毕竟是少数，更多的企业在技术上处于落后位置。

第三、职业教育重视度低。在发达经济体中职业教育非常受重视，尤其是德国，推崇工匠精神，甚至被认为是促进经济腾飞的重要因素，且有着先进的理论和实践相结合的教育体系。相比之下，我国社会是重学历而轻一技之长，进入职业教育学习更是无奈之举。

世界经理人：中国制造企业应该以怎样的方式来进行效率提升？借鉴发达经济体的经验是否可行？

许海平：我认为中，中国企业一定要从加强科研和技术突破来带动效率的提升。总结发达经济体的成功经验来看，值得学习的地方主要体现在3个方面：

第一、强大的制造业技术创新能力。虽然我国航天、轨道交通、炼油技术等以自主创新为主，但水平与国外仍有较大差距，并且大型科研仪器和大型医疗设备等主要依赖购买国外产品。

第二、坚固的制造业技术基础。相对来说，制造强国的基础制造装备非常扎实，从而带动相关的自动化、信息化应用发展，而我国还有差距，如仪器仪表、RV减速器等关键基础技术制约了制造业的发展。

第三、成熟的制造技术创新体系。美国、德国等发达国家的技术创新体系已经相当成熟，但是在中国，对绝大多数的企业来说，技术开发能力薄弱，尚未成为技术创新的主体，缺乏一支精干、相对稳定的力量从事产业共性技术的研究与开发，科技中介服务体系尚不健全，没有充分发挥作用。

生产效率的提升

世界经理人：中国制造业应该如何借助智造转型，升级设备来提高效率？有哪些需要注意的地方或挑战？

陈兆丰：据我的观察来看，以往，中国很多工厂都是先生产产品，再去寻找买家。慢慢的，我们看到有越来越多的工厂开始“以销定产”，也就是根据销售情况，再来决定采购和生产。从“以产定销”到“以销定产”，可以看到有很多中国企

业开始尝试转型。以销定产的这种模式可以结合到现在所说的“柔性制造”，它要求工厂不仅要在生产装备上有使用效率，而且还需要具备定制化生产的能力。

现在企业需要掌握精细化管理，根据不同细分客户群的需求，去做定制化的小批量、多样式的柔性生产。这就需要企业提升整个供应链的管理，从客户的需求到工厂的采购，再到生产环节，都要形成一个端对端的管理体系。同时，这种市场需求将导致小批量、多品类的生产模式越来越多，特别是下游产业链，产品需要按不同质量、不同规格去定价和销售，而不是以往的“一刀切”的粗放式管理。

第一、企业需要借助数字化的手段。更进一步的话，企业可以在每一个环节利用IoT物联网的技术，并连接起来,从原材料到半成品，再到整个生产装置，包括成品、库存以及物流运送等一系列环节，由此产生的一些相关数据，可以运用起来去做一些智慧供应链和智能制造的数字化应用。

第二、可以更好地去做采购、生产以及物流配送的一体化规划。有了这种端到端的智能一体化的规划，你的供应链管理和制造效率就能进一步提升。当然这只是初级阶段，更高阶的是产品和服务的智能化。

许海平：智能制造是未来的趋势，美国的《先进制造业国家战略计划》、德国的“工业4.0计划”和日本的《制造业白皮书》、中国的制造2025，这都是国家战略。智能制造的模式，可以分为三个阶段：

第一阶段是智能制造系统集成。首先，要对单体设备做智能化改造，在此基础上，再与软件和通信技术组合整合起来，形成整体的联动和系统集成。

集成后的各部分之间能彼此有机地和协调地工作，以发挥整体效益，达到整体优化的目的。这是先进制造技术、信息技术和智能技术的集成和深度融合，具有识别与防错、柔性化生产、全方位监控、关键工艺参数采集分析、生产信息管理的功能。

第二阶段叫智能工厂。基于基础阶段的智能制造系统集成，嵌入其他管理系统（主要包括PLM、CRM、SCM等）先进信息技术，将订单、设计、工艺、采购、制造、质量、物流、回款各环节集成为端到端的闭环，实现信息互联、快速反映、协同作业的智能工厂。

第三阶段叫智慧产业。基于自身智能工厂的模式，复制、应用到产业链的上游供应商和下游的客户，利用5G、云平台等先进信息技术将全产业的智能工厂打通，实现整个产业链的无缝对接和联动，打造智慧产业。

目前我国处于第一阶段智能制造系统集成的开端，第一阶段都是硬件上的转型，通过智能化的改造实现高效快速生产，降低生产及运营成本，整体效率得到提升。

当然做智能制造转型不能盲目，还有一些地方需要注意：

首先，要对自身的生产体系进行评估，到底哪里适合智能化改造，毕竟智能化也是存在一些盲区的，不一定所有的模式和工序用智能化是最优方案；

第二，智能化是个手段，它的目的是降本增效提质，这是精益生产所追求的，所以我理解智能化应该是推行精益生产的一种手段和体现，因此我认为在做智能化之前应该好好的把企业的生产工艺和工序、质量控制、生产成本等全方面做一次精益优化，基于精益的理念去智能化这才是精髓。

管理体系的进化

世界经理人：虽然“机器换人”的步伐正在加快，但中国制造企业的管理思维也需要升级迭代。你认为，什么样的企业文化有利于提升效率？企业应该如何建设这种企业文化？

陈兆丰：首先要建立精细化的管理文化和持续改进的文化。在转型升级、提升效率的过程中，需要做到找到问题、诊断问题，改进问题，并通过长期实时监控这些问题的解决方案的实施，形成一个企业自身能操控的持续改进的闭环。企业要有精细化管理的能力和持续改进的能力，才能更好的提升制造效率。

第二步，要进行智能化、数字化的创新。从产品的设计开始，企业就可以进行数字化改造。以前很多产品设计是要做样板的，现在其实很多都可以通过软件设计出来，通过建立一个数字化模型，来模拟定制化产品或不同的功能。从研发

设计端到生产端，从原材料到生产流程，到存货、成品的配送、智能化物流，这些其实都需要系统的数字化转型，并且利用互联网技术把它们连接起来。

许海平：我认为执行力是关键，打造执行力的企业文化有助于效率提升。这种文化的建设从三方面来说。

首先，诠释与宣贯。公司的各项策略需要正确的解读和引导，策略的目的和价值需要深入剖析，还需要不断强化才能从意识层深入到行为层，也只有深入到行为层的文化才能转化为执行力，只有被员工理解的政策策略才会得到有效的执行。

其次，树立典型，讲故事。榜样的力量是无穷的。树立典型人物，包装典型事件是策略制度的有效执行突破口，也是文化建设的重点工作，华为就非常擅长在这方面进行打造，任正非就是一个善于借用经典，把真事讲成故事，讲出企业文化的人。

第三，领导带头营造氛围。领导带头长期持续营造氛围，不懈的倡导和坚持，一旦组织中多数人认同并践行企业文化核心价值观，便会逐渐形成文化氛围，才能最终带动群体意识和价值观转变，让执行力文化成为一种习惯。

此外，除了执行力，还要抓住群众的智慧，通过建立激励机制，广开言路，集思广益，点滴提升。

世界经理人：你认为，什么样的组织模式有利于提升效率？制造企业应该如何打造这种组织模式？

陈兆丰：普华永道调研显示，领先企业的数字化转型升级在智能化应用上有很多领域的创新，这要求企业要有相配套的创新文化氛围、管理制度和组织模式。我们看到很多企业会设立数字化创新部门，有专门的数字化创新、智能化、智能制造的相关人员和团队，企业通过充分授权这些人，让他们带领企业的数字化转型。

这个变革通常是先做一些试点项目，取得成功后，来建立企业对数字化投入和转型的信心，以及投资回报的预期。有了一些好的成功案例后，这种模式就可以得到再复制，然后以更大规模去推动，引导企业一步步向前。

许海平：首先，企业像人体一样，组织框架是骨骼，组织的功能是器官；流程是链接、打通所有器官之间功能的血管；制度就是人体的免疫系统，通过赋予和限制各器官的权利和义务，和这样才形成了一个完整的、有机的、健康运转的人体。所以组织模式和制度是不可分离的，不可单独而论的。

组织的模式有很多种，有直线式、事业部式、矩阵式、还有阿米巴式等。因为每个公司的体量不同、业务类型不同，匹配的组织也就不同，这个差异很大，所以说没有绝对好的组织，只有更合适的。

同样，制度是对事物的规范和要求，其中包括对权利的收和放。放的太松了，可能会产生腐败和风险，但是如果收的太紧了，在瞬息万变的市场中可能会丧失商业机会。也要具体事情要具体讨论，不能一概而论。

世界经理人：提升效率的管理手段在实施的过程中，需要进行一系列的改革和调整，在这之中需要注意什么问题？会存在哪些障碍需要克服？关于其对策，你有何建议？

陈兆丰：对制造企业来说，既需要做到“自上而下”的推动，也需要做到“自下而上”的拉动执行。首先，在改革的过程中，应该是“自上而下”推动的，也就是说，企业里的一把手、CEO等高层管理者需要高度重视，因为这是关系企业未来发展的重要一环。但最终执行还需要靠

基层，所以，精细化管理和持续改进的企业文化是需要贯彻始终的。

同时，企业需要制定相应的激励机制，让员工更有动力参与改革，首先让一小部分人来做变革的领导者，然后再慢慢带动整个组织氛围，最后全面动员员工参与改革。

最关键的是，企业转型过程中，先要有一些成功案例，让大家认识到改革的好处，才会更有改革的动力。让大家了解到，这不仅是效率和利润的提高，还会加强企业的竞争力、团队的凝聚力。而且，在持续创新的企业文化氛围中，员工也会受到激励，感到他们的成长与企业的长期发展是相匹配的。

这在管理上是一个系统工程，因此普华永道作为咨询机构，在帮助企业改革时，我们都会有相关的一套方法论和工具，在转型的一些关键节点，帮助企业少走弯路，引导他们去做更好的转型实践。除了借助专业咨询机构这样的外力，企业还可以在行业中寻求合作伙伴，形成完善的创新改革生态圈，毕竟企业不可能什么都做。比如说，现在的技术手段很多，AI、区块链或者物联网技术，如果企业自己去一个个“试错”，代价难免就会很高。因此，寻求生态圈中一些不同的合作伙伴，来帮助自身提质增效，是一个更为高效的办法。

许海平：改革是痛的，结合做过的类似项目经验，我认为可以从四个方面来讲：

1、 坚定信念。改革是个集体行动，唯领导马首是瞻，因此成败关键在于一把手。所以作为一把手一定要坚定信念，顶住一切干扰和压力，不能半途而废。

2、 做好宣传。人一般会对改变当前已经适应的环境怀有抵触的心理，所以在改革之前一定要把宣传工作做好，把改革的好处和意义说清楚，这样才能让员工深刻认识，并消除抵触心理。而且改革的宣传还要有严肃的仪式感，以表明改革的决心。

3、 设立保障机制。改革难免会损害一些人的利益或者让一部分人感觉不舒服，有可能会有反对势力，所以一定要提前把保障机制筹划好。就像商鞅变法，制定奖励和处罚机制，对于拥护和反对的人员分别树立标杆来奖励和通报，确保改革顺利进行。

4、 有耐心，沉住气。毕竟培养习惯都至少需要21天，而改革这样的系统工程更需要更多的时间去适应，在适应过程中慢慢的彰显了成效，这样拥护的人才会越来越多。改革见效有快有慢，所以要沉住气，给改革一个过渡时间，迟早会见到效果的。